Что делать после стратегической сессии, чтобы решения выполнились: план на первый квартал
Реализация стратегии компании решается в первые недели и первый квартал после стратегической сессии, и главная работа в это время - держать фокус команды на принятых решениях. Разбираю для собственников, что сделать ещё на сессии, как превратить решения в планы и метрики и как удерживать фокус на регулярных встречах и через трекинг. Если вы ещё не проводили сессию, начните со статьи «Что такое стратегическая сессия простыми словами».
- 01Почему решения не выполняются
- 02Почему важно держать фокус команды
- 03Реализация стратегии в первый квартал
- 04Что сделать на самой сессии
- 05Первые две-три недели
- 06Планы и метрики руководителей
- 07Регулярные встречи
- 08Квартальная сверка и корректировка курса
- 09Кто держит фокус на решениях
- 10Когда реализация буксует
- 11Выводы: с чего начать
- После стратсессии главное - держать фокус команды на принятых решениях: без этого их вытесняет текучка, и от сессии остаётся кратковременный эмоциональный заряд.
- Задачи по итогам сессии нужно чётко сформулировать ещё на самой сессии, чтобы все участники понимали их одинаково.
- Через две-три недели после сессии каждый руководитель защищает свой план действий перед командой, и смежники находят в нём то, чего не хватает.
- На зону ответственности руководителя хватает двух-четырёх главных метрик, а метрика, которую никто не будет мерить, не нужна совсем.
- Фокус держат регулярные встречи, которые начинаются с поручений прошлой, квартальная сверка курса и трекинг: поддерживать фокус команды на главных решениях - одна из его задач.
Почему решения стратсессии часто не выполняются?
Решения стратсессии не выполняются, когда после воодушевляющей сессии стратегию «спускают на тормозах» и системной работы с ней нет. Никакая стратегия не лучше плана её реализации.
Реализация стратегии - это перевод решений сессии в планы руководителей, метрики и регулярную работу, которая держит команду в фокусе и показывает, движется компания к целям или нет.
Четыре причины, по которым стратегию спускают на тормозах:
Приоритет операционки
Текучка снова забирает всё время, и до новых задач руки не доходят.
Решения не разложены на понятные шаги
Непонятно, с чего начинать, и задача откладывается.
Слабая коммуникация
Часть команды не поняла логику решений и не считает их своими.
Угасает напор первого лица
Если собственник «остыл», команда быстро возвращается к старым привычкам.
Почему стратегия бизнеса вообще не доходит до результата, я разбирал в статье «5 ошибок, из-за которых стратегия бизнеса не работает».
Почему после сессии главное - держать фокус команды на решениях?
Потому что на сессии команда смотрит на главное, а сразу после неё текучка начинает вытеснять принятые решения. Если фокус специально не держать, решения остаются в документе итогов, а работа идёт по-старому.
Фокус команды на решениях сессии - это когда руководители помнят главные решения, одинаково их понимают и сверяют с ними свою работу и повестку встреч.
На сессии ключевые люди выныривают из текучки и синхронизируются по приоритетам. Назавтра все возвращаются к своим задачам, а текучка, если её не ограничить, займёт 110% времени и ресурсов.
Фокус размывается и без всякого сопротивления. То, что руководитель транслирует, и то, что люди слышат, не всегда одно и то же: собственник уверен, что приоритеты объявлены, а у людей в голове размытый фокус. Это нормальная потеря сигнала, её компенсирует только регулярное возвращение к решениям.
В центре внимания можно удержать немного. Человек и команда реально способны двигать и держать в фокусе от одного до трёх приоритетов одновременно, всё остальное - иллюзия продуктивности.
Поэтому из итогов сессии стоит выделить одно-три главных решения и возвращаться к ним на каждой регулярной встрече.
Как выглядит реализация стратегии в первый квартал после сессии?
Первый квартал после сессии складывается из шагов: от последних часов самой сессии до квартальной сверки, плюс точка через полгода.
Что нужно сделать ещё на самой сессии, чтобы потом было что выполнять?
На самой сессии нужно сформулировать задачи так, чтобы все участники понимали их одинаково, и вычеркнуть строки, по которым никто не собирается работать.
В формулировке задач по итогам сессии нередко творится полный бардак: задачу записывают так расплывчато, что на следующий день сами не помнят, что имели в виду. Глупость тут ни при чём. К концу дня, первого или второго, просто не хватает «мозготоплива», и звучит «давай быстрее что-нибудь запишем и побежим».
На одной сессии команда записала на карточку задачу «управленческий учёт». Я сказал: «Через полчаса вы забудете, что имели в виду». Мне ответили, что потом всё сформулируют. В итоги стратсессии задача вошла под тем же названием. Угадайте, что по ней сделали? Ничего.
Поэтому формулировку задач не стоит оставлять на усталый конец дня. И у каждой задачи должен быть конкретный человек: «отдел продаж поможет» исполнителем не считается.
Вторая ловушка тише. В стратегическом документе почти всегда есть строка, от которой никто не решился отказаться вслух, и все знают, что работать по ней не будут. Например, в целевые сегменты записали крупных клиентов, к которым никто никогда не ходил. Отказаться от них на бумаге не решились: бумага всё стерпит. Пока такая строка в документе, на неё может сослаться каждый, объясняя свои результаты. Её лучше вычеркнуть вслух, ещё на сессии или когда собираете документ итогов.
Что делать в первые две-три недели после стратсессии?
В первые две-три недели каждый руководитель готовит свой план действий и защищает его перед командой. На защите впервые видно, превратились ли решения сессии в работу.
У себя я включаю эту встречу в стратегическую сессию: через две недели, иногда через три, каждый топ показывает, что он должен сделать, чтобы вместе достичь утверждённых целей. Громко называется «защита плана действий», а по сути человек выходит и говорит, что он будет делать. Срок выбран так, чтобы руководители успели сформировать свой план и не затянули с ним надолго.
Защищать план нужно перед всей командой. План, защищённый перед руководителем, проверяет один человек. Перед командой его проверяют все смежники сразу, и как раз они находят то, чего в нём нет. Продажи спрашивают маркетинг: «Мне от тебя нужно вот это, вот это и вот это. Ты про это не говоришь». Пусть команда друг другу рассказывает.
Защита планов лечит и слабую коммуникацию. Управляющая команда - это почти коллективный гендиректор, и если одна часть этого «мозга» не понимает, что делает другая, согласия не будет. Руководитель, не понявший логику решения, может промолчать на совещании, но уйдёт с ощущением, что творится ерунда. Решение, которое считает ерундой, он исполнять не станет. На защите такие вопросы звучат вслух.
Как превратить решения сессии в планы и метрики руководителей?
Начинать нужно с зон ответственности и ставить KPI в последнюю очередь: сначала словами описать, что значит «хорошо», потом подобрать метрики в цифрах, и только две-четыре главные из них сделать KPI. Решения сессии при этом становятся проектами с конкретными людьми.
В стратегии план идёт последним: сначала цель, путь, фокус и выбор, и только потом проекты, сроки и ответственные. Подробнее об этом в статье «Что такое стратегия бизнеса: это план. Но в последнюю очередь». Чтобы превратить решения в планы, для каждого руководителя пройдите четыре шага:
Зона ответственности
За что он отвечает и что должен делать, чтобы её закрыть.
Словами
Что значит, что он хорошо выполняет свою зону ответственности.
Метрики
Как в цифрах измерить то, что описали словами. Например, у руководителя продаж это объём продаж в рублях или в штуках.
KPI
Две-четыре самые главные метрики. Они не описывают всю зону ответственности, они описывают главное, и на них держится фокус руководителя.
Метрику ставят ради смысла. Если KR или KPI никто не будет мерить, его не должно быть: «у каждого должен быть KR» - плохая причина, получится лозунг. Предложить метрику может сам руководитель, но согласует её вышестоящий. Вовлекать людей в постановку целей полезно, но любая формулировка автоматически целью не становится, иначе демократия побеждает эффективность.
Решения сессии чаще всего превращаются в проекты, и их нужно где-то вести. Если задачи живут в трекере, а проекты нигде, вы видите движение, но не видите, куда идёте. На каждый проект выделяют конкретного человека и конкретные часы: «отдел продаж поможет» ресурсом не считается.
Ещё один приём: две самые приоритетные задачи месяца можно сделать основанием премии, тогда слова «это важно» подтверждаются деньгами.
Как устроить регулярные встречи, чтобы решения не утонули в текучке?
Каждая регулярная встреча должна продолжать предыдущую и возвращать команду к решениям сессии: поручения с прошлого раза обсуждаются обязательно, даже выполненные. На встречу выносят то, что зависит от людей, а метрики можно прочитать и без неё.
Регулярная встреча держит фокус команды на решениях, только когда помнит предыдущую. Отметить выполненное поручение - дело секунд, а если не отмечать, договорённости обесцениваются. Встречи не должны быть каждый раз как первый раз.
Половину совещания обычно занимает то, что можно было прочитать в отчёте. Поэтому отчётность удобно делить на два облака:
Проекты и задачи
Зависят от людей. Апдейт по ним нужен, чтобы народ не расслаблялся и все были в курсе текущей ситуации. Это и обсуждают на встрече.
Метрики
Зависят от данных. Если данные нормально собраны, чтобы увидеть продажи, коммерческий директор не нужен. Чтобы обсудить его задачи, нужен.
Простая повестка встречи после сессии:
- Поручения с прошлой встречи: что сделано, что нет и почему
- Проекты по главным решениям сессии: где застряли, что нужно от смежников
- Новые поручения с ответственными, к которым вернёмся в следующий раз
Как через квартал понять, что стратегия реализуется, и когда корректировать курс?
Через квартал команда сверяет итоги с планом и решает, что поправить, а через полгода после годовой сессии проводит промежуточную стратсессию. Без промежуточной сверки выполнение годовой стратегии обсуждают только на следующей годовой сессии, когда влиять на отклонения уже поздно.
Квартальную сверку обычно проводят своими силами или в формате трекинга: собрались на 3-4 часа, обновили задачи, кому-то похлопали по спине, кому-то раздали люлей, что-то перепланировали. На выходе итоги прошедшего периода, от одного до трёх главных направлений на следующий квартал и план действий. Это и есть обновлённый фокус команды. Без такого выбора текучка займёт всё время и все ресурсы.
Хороший вопрос по итогам квартала, себе и руководителю на встрече один на один: что я сделал и чего от меня ожидали? Расхождение обнаруживается за пятнадцать минут, а без этого вопроса копится годами.
Кто должен держать фокус на решениях: собственник, команда или внешний трекер?
Реализацию ведут руководитель и команда, которые будут выполнять решения сессии, а собственник держит цели и фокус. Внешний трекер помогает удерживать фокус команды, но справиться можно и своими силами.
Собственник
Его напор решает многое: если первое лицо «остыло», команда быстро возвращается к привычному. При этом регулярная встреча топов - мероприятие команды. Роль собственника на ней: поставить цели, обсудить их, дать команде двигаться и корректировать. Проверочный вопрос: что будет с вашими встречами, если вы уедете в отпуск? Если они рассыплются, вы стали их центральной фигурой.
Команда своими силами
Квартальные разборы и регулярные встречи можно вести самим, если собственник не остыл.
Внешний трекер
Одна из задач трекинга - поддерживать фокус команды на реализации главных решений, когда текучка тянет в сторону. Удобно продолжить с модератором сессии в роли трекера: он уже знает компанию и команду, ему доверяют, и это дешевле, чем каждый раз заново привлекать стороннего эксперта. Трекинг занимает у собственника 2-4 часа в неделю регулярных встреч, без ухода в операционку. Мотивацию команды и полноценную работу со стратегией трекинг при этом не заменяет.
Как понять, что реализация буксует, и что тогда делать?
Реализация буксует, когда команда потеряла фокус на решениях: на встречах перестали возвращаться к прошлым поручениям, по задачам сессии нет движения, а собственник сам перестал о них спрашивать. Тогда нужно вернуть перекличку по решениям, переписать расплывчатые задачи и честно вычеркнуть то, по чему никто не работает.
Признаки, что реализация буксует:
- поручения с прошлой встречи не обсуждают, каждая встреча как первая
- задачи из итогов сессии записаны так, что никто не может объяснить, что по ним делать
- в документе есть строки, по которым никто не работает, зато на них ссылаются, объясняя результаты
- задачи ведутся, а проекты нигде: движение видно, направление нет
- на проект выделен отдел, конкретного человека и часов нет
- собственник остыл и перестал спрашивать про решения сессии
- руководители молча соглашаются на встречах, а потом делают по-своему
Если реализация буксует из-за того, что люди сопротивляются изменениям, это отдельный разговор. Его я разбирал в статье «Мастерство перемен: как эффективно внедрять изменения в бизнесе и почему им мешают люди».
Выводы: с чего начать
Если фокус специально не держать, решения остаются в документе итогов, а работа идёт по-старому.
Если решения последней сессии уже начали тонуть в текучке, начните с одного шага: верните фокус команды на них и поставьте перекличку по решениям на ближайшую встречу.
О том, как довести стратегию до результата через регулярный менеджмент и трекинг, пишу в Telegram-канале Management LAB.
Частые вопросы
Сколько времени после стратсессии должно пройти до защиты планов?
Столько, чтобы руководителям хватило времени сформировать свой план и чтобы они не затягивали с ним надолго. Обычно это две недели, иногда три. На защите каждый руководитель рассказывает команде, что будет делать, а смежники задают вопросы и находят, чего в плане не хватает.
Нужно ли ставить KPI каждому руководителю по итогам сессии?
KPI ставят в последнюю очередь: сначала зона ответственности, потом словами, что значит «хорошо», потом метрики в цифрах. Из них две-четыре главные становятся KPI. Если метрику никто не будет мерить, ставить её не нужно.
Как часто пересматривать стратегию после сессии?
Сверять курс раз в квартал, своими силами или в формате трекинга. Через полгода после годовой сессии нужна промежуточная, чтобы поправить курс, пока на отклонения ещё можно влиять.
Можно ли реализовывать решения стратсессии без внешнего трекера?
Можно: квартальные разборы и регулярные встречи команда вполне ведёт сама, если собственник держит фокус и не остывает. Плюс внешнего трекера в том, что он знает компанию с сессии, ему доверяют, и он не даёт спустить решения на тормозах.
Что делать, если через месяц после сессии все вернулись к текучке?
Вернуть фокус на решения: на ближайшей встрече устроить перекличку по всем решениям сессии и дальше обсуждать поручения прошлой встречи на каждой следующей. Расплывчатые задачи переписать, а строки, по которым никто не работает, вычеркнуть вслух.
Чем трекинг отличается от обычного контроля задач?
Трекинг строится от стратегических целей: трекер вместе с командой выбирает, за счёт чего расти, находит одно-два главных ограничения и на регулярных встречах отслеживает прогресс. После стратсессии одна из его задач - держать фокус команды на реализации главных решений.