Мастерство перемен: как эффективно внедрять изменения в бизнесе и почему им мешают люди
В этой статье разберём, что такое управление изменениями в компании, почему изменения так часто проваливаются, кто должен участвовать в проекте изменений и что нужно донести до команды, чтобы изменение прошло гладко.
Вряд ли кто-то будет спорить, что способность быстро меняться в соответствии с внешней средой есть один из определяющих факторов выживания бизнеса.
- Изменение это добавление, изменение или удаление чего-либо в компании. Рост выручки или численности сам по себе изменением не является.
- Внедрению изменений всегда мешают люди, поэтому управление изменениями направлено именно на работу с людьми.
- Любое изменение это проект: у него должны быть спонсор/заказчик, руководитель проекта, команда, план и сроки, ресурсы.
- Сопротивление часто вызвано не злым умыслом, а непониманием: что меняется, как и для чего.
- Главная часть управления изменениями это коммуникация, донесение информации до причастных людей и работа с сопротивлением.
Что такое изменения в компании
Каждый руководитель и собственник не раз внедрял большие и малые изменения, но мало кто задумывался над тем, как можно это делать эффективнее и что постоянно этому мешает. А тем временем управление изменениями уже давно является отдельной и важной частью менеджмента как с научной, так и с практической точки зрения.
Итак, что понимают под изменениями? Изменение в компании это добавление, изменение или удаление чего-либо в компании.
- Изменение в компании
- Добавление, изменение или удаление чего-либо в компании.
Рост количества сотрудников в отделе или рост выручки не является изменением, ибо рост не меняет процессы, и всё продолжает работать по-прежнему.
Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы это изменения.
Почему огромная доля внедряемых изменений, особенно на уровне компании, терпит неудачу?
Внедрению изменений всегда мешают люди (звучит как-то не по-доброму, но так и есть).
Нет проблем перестроить производственную линию: она не будет сопротивляться, саботировать процесс, обижаться. Можно просто поменять её части нужным образом.
Странно получается: изменения инициируют и внедряют люди, и мешают это делать тоже исключительно люди. Но это факт, и именно на работу с людьми направлено управление изменениями.
Любое изменение - это проект: роли в проекте изменений
А раз так, то у него должны быть все атрибуты:
- 1Руководитель (ПМ)
- 2Команда проекта
- 3Спонсор/заказчик
- 4План и сроки
- 5Ресурсы
Руководитель проекта
Руководитель проекта (ПМ, менеджер проекта) это лицо, ответственное за то, чтобы цель проекта (внедрение конкретного изменения) состоялась, и состоялась вовремя.
Команда проекта
Команда проекта это все, кому придётся что-то делать для того, чтобы цель проекта была выполнена.
Спонсор
На спонсоре стоит остановиться чуть подробнее. Спонсор проекта изменений это ЛПР, как правило, руководитель высшего звена или первое лицо, который курирует проект со стороны организации, обеспечивает поддержку проекта авторитетом, решениями и ресурсами.
Это, простите, «крыша» проекта, поэтому спонсором не может быть лицо, не обладающее реальной властью. Именно к нему руководитель проекта бежит в случае, если не может сам решить вопрос, от которого зависит успех проекта.
На примере внедрения CRM в компании
Заказчик и спонсор
Заказчиком может быть РОП или коммерческий директор. Спонсором может быть коммерческий директор, генеральный директор или собственник.
Руководитель проекта
Руководителем проекта как правило назначается отдельный сотрудник, профессиональный менеджер проекта или координатор (но лучше не РОП!).
Команда проекта
Командой проекта кроме вышеуказанных лиц будут разработчики, аналитики, менеджеры по продажам, вовлечённые в проект, и т.п.
Возьмите любое значимое изменение, которое сейчас внедряется у вас в компании, и опишите, кто является заказчиком/спонсором, кто руководителем проекта и кто входит в команду проекта.
Это важно, так как без этих функций вероятность успеха сильно снижается.
А потом спросите каждого из них, насколько они понимают свои функции в рамках этого проекта. Очень надеюсь, что получите внятные ответы.
В чём специфика проектов по управлению/внедрению изменений?
В том, что нужно преодолевать сопротивление людей.
И, как сказано в предыдущем посте, сопротивление далеко не всегда вызвано злым умыслом или глупостью сотрудников. Часто это следствие непонимания, что меняется, как меняется и для чего.
При этом важно, что последний вопрос «для чего» состоит из двух:
«для чего это организации?»
«для чего это конкретному сотруднику?»
Что донести до команды, чтобы изменение прошло гладко
Для того чтобы изменение произошло более гладко, нужно донести до команды:
- Что именно мы внедряем и зачем? Чего мы достигнем, если внедрим?
- Почему это нельзя НЕ делать? Что плохого случится, если не сделать?
- Зачем это изменение нужно конкретным людям (продажникам и т.п.)
- Как именно будет внедряться изменение (по-простому, план действий)
- Что у команды нет варианта не сделать.
Что значит «нет варианта не сделать»
Уточню последний пункт. «Нет варианта не сделать» означает твёрдое намерение ЛПРа довести процесс конкретного изменения до конца.
Конечно, в процессе могут появляться факты, которые могут скорректировать первоначальные планы. Но это намерение должно декларироваться предельно понятно: попытка саботировать или препятствовать принятому решению будет пресекаться, и в этом у сотрудников не должно быть сомнений.
Важно, что «нет варианта не сделать» не должно становиться первым или единственным аргументом. Намного лучше убедить сотрудников в необходимости изменения, а этот тезис использовать в дополнение к убеждению и позитивной мотивации.
Главное в управлении изменениями
Главной частью управления изменениями (не сочтите за нудность) должна стать коммуникация, донесение информации до причастных людей и работа с сопротивлением.
Больше материалов в моём телеграм-канале, который посвящён стратегии, трекингу и управлению изменениями в компаниях
Коротко об управлении изменениями в компании
Что считается изменением в компании?
Добавление, изменение или удаление чего-либо в компании: например, новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM. Рост выручки или численности изменением не является, потому что процессы остаются прежними.
Почему изменения в компании проваливаются?
Потому что внедрению изменений всегда мешают люди. Их сопротивление часто вызвано непониманием, что меняется, как и для чего.
Кто должен быть спонсором проекта изменений?
ЛПР с реальной властью: как правило, руководитель высшего звена или первое лицо. Спонсор обеспечивает проекту поддержку авторитетом, решениями и ресурсами.
Можно ли назначить РОПа руководителем проекта внедрения CRM?
Лучше не стоит: как правило, руководителем проекта назначается отдельный сотрудник, профессиональный менеджер проекта или координатор.
Можно ли просто приказать сотрудникам принять изменения?
Твёрдое намерение довести изменение до конца нужно декларировать, но оно не должно быть первым или единственным аргументом. Намного лучше убедить сотрудников, а «нет варианта не сделать» использовать в дополнение к убеждению и позитивной мотивации.