Что делать, если команда не тянет без собственника: почему всё держится на вас и как это изменить
Бизнес без участия собственника не получается, если управление выстроено вокруг самого собственника: он раздаёт задачи, ведёт планёрки и держит ответственность у себя. Операционка от его ухода не исчезает, поэтому её перекладывают на конкретных людей вместе с ответственностью, переходят к управлению по целям и контролируют по понятным критериям. Разбираю это для собственника, у которого есть команда руководителей, но всё по-прежнему сходится на нём.
- 01Как понять, что бизнес держится на собственнике?
- 02Почему команда не берёт на себя то, что тянет собственник?
- 03Можно ли просто «выйти из операционки» и отдать всё гендиректору?
- 04С чего начать: что и как передать команде в первую очередь?
- 05Как перестроить планёрки и постановку задач, чтобы команда думала сама?
- 06Как контролировать бизнес и не возвращаться в операционку?
- 07Что собственник не может передать никому?
- 08Выводы
- Проверить, держится ли бизнес на вас, проще всего вопросом: что упадёт, если вы завтра уйдёте в отпуск на месяц, и что продолжится без вас.
- Управление по задачам - это ручное управление, по целям более самостоятельное: «сделай это» оставляет человека исполнителем, «добейся этого» делает его ответственным за выбор способа.
- По закону сохранения операционки она перекладывается на других людей, автоматизируется, сокращается при падении бизнеса или растёт при его росте. Поэтому собственнику нужно решить, на кого и как её переложить.
- Передавая работу, собственник передаёт вместе функционал, ответственность и полномочия: если ответственность осталась у него, человек делает, но не отвечает.
- Чтобы не вмешиваться в работу руководителя, достаточно двух критериев, названных вслух: задачи движутся примерно в срок, и человек не приходит за решениями.
- Собственник может отдать организацию управления, но своё слово в работе с гендиректором и топами, отношения с партнёрами и стратегические решения остаются за ним.
Как понять, что бизнес держится на собственнике?
Задайте себе два вопроса: что упадёт, если вы завтра уйдёте в отпуск на месяц, и что без вас будет с планёрками. Если многое остановится, а встречи рассыплются, система управления держится на вас.
Вопрос про отпуск - самый быстрый способ понять, чем человек на самом деле занят. Отвечать на него стоит честно и конкретно. Допустим, вы ушли в отпуск или сломали ногу. Что продолжится? Что остановится? Если остановится почти всё, бизнес держится на вас. Если список короткий, полезен следующий вопрос: тогда в чём ваша роль?
Второй вопрос про регулярную планёрку руководителей: что с ней будет, если вы уедете? Если без вас она рассыпается, вы стали её центральной фигурой.
Признаки того, что бизнес держится на собственнике
в ваше отсутствие многое останавливается и ждёт вашего возвращения
руководители получают от вас задачи вида «сделай это»
на планёрке все отчитываются вам и мало договариваются между собой
за решениями руководители приходят к вам
Почему команда не берёт на себя то, что тянет собственник?
Потому что так устроена система управления, которую выстроил сам собственник: он ставит задачи, ведёт планёрку и оставляет ответственность у себя.
Вы ставите задачи вместо целей
Управление по задачам - это ручное управление. Управление по целям всегда более самостоятельное: «сделай это» оставляет руководителя исполнителем, «добейся этого» делает его ответственным за выбор способа.
Вы в центре планёрки
Регулярная планёрка руководителей - мероприятие команды. Когда собственник стал её центральной фигурой, руководители отчитываются только ему и не выстраивают взаимодействие друг с другом.
Работа передана, а ответственность осталась у вас
Передать работу и оставить ответственность себе - самый распространённый способ делегировать и самый бесполезный: человек делает, но не отвечает. Почему переданные задачи возвращаются, это отдельная тема.
Вы думаете из роли гендиректора
Собственник, который совмещает две роли, думает почти всегда из той, где проводит больше времени. Мышление следует за практикой. Если весь день вы заняты текущими вопросами компании, о её будущем вы тоже рассуждаете как гендиректор.
Для самопроверки подходят пять функций руководителя: цели, люди, ресурсы, мотивация и контроль. Если у руководителя что-то не получается, почти всегда выпала одна из этих функций.
Можно ли просто «выйти из операционки» и отдать всё гендиректору?
Просто выйти не получится: операционку можно только переложить на других людей. Без готовых людей и подготовки такой выход вредит бизнесу.
Здесь работает закон сохранения операционки: она «никуда не исчезает, а лишь перекладывается на других людей, автоматизируется, сокращается при падении бизнеса или растёт при его росте». Поэтому правильный вопрос звучит так: на кого и как именно её переложить. Для этого нужны готовые люди, ресурс на их обучение и готовность собственника к ошибкам, когда контроль переходит к другим. Без этих трёх условий выход из операционки не получится сделать без вреда для бизнеса.
Выход из операционки нужен ради чего-то другого, поэтому сначала стоит честно ответить себе, чем вы будете заниматься, когда выйдете. От чего конкретно вы хотите уйти? Какую роль и зону ответственности хотите занять в компании? Освободить время для других проектов или стать инвестором? Без этих ответов «выход из операционки» остаётся лозунгом, а выход только освободит время, которое не на что потратить. Помогает вопрос: если бы у вас был такой же гендиректор, как вы, чем бы вы занимались? Он позволяет мысленно убрать себя-гендиректора из картины.
Выход собственника из операционки - полноценный проект со сроками, целями и ответственными. Собственник остаётся его заказчиком на всём протяжении. Если для него проект перестаёт быть приоритетом, он почти неизбежно останавливается. Это проект изменений, а о том, как внедрять изменения и почему им мешают люди, я писал отдельно.
Если у собственника несколько бизнесов, в операционке он может быть не более чем в одном. Операционка требует непрерывного присутствия, поэтому тянуть её можно только в одном месте, а в остальных придётся быть кем-то другим или не быть вовсе. К тому же в голове собственника больше двух-трёх важных вещей не помещается.
С чего начать: что и как передать команде в первую очередь?
Начните с полного списка того, что сейчас на вас, и решите, кому что переходит вместе с ответственностью и полномочиями. Порядок может быть таким.
Выпишите всё, что сейчас на вас
Полный список, включая дела, про которые вы не знаете, будете их делать или нет. Поручить можно намного больше, чем кажется вначале, если есть кому, хотя и не всё.
Решите, кому что переходит
Передавайте вместе функционал, ответственность и полномочия. Передача одной работы без ответственности бесполезна.
Попросите руководителей описать свои зоны ответственности
Первым описывает сам человек: никто лучше него не знает, чем он реально занимается каждый день. Потом вы вместе разбираете написанное, а описания всех руководителей сводите по компании, чтобы найти пересечения и ничейные процессы. Как распределять зоны между руководителями, отдельный вопрос.
Поставьте цели на обе части работы
У любого руководителя два вида работы: делать результат сегодня и делать так, чтобы завтра было лучше. Второе - это проекты развития, и цели на них часто не ставят. Тогда развитие всё равно идёт, только без официально поставленных целей и не обязательно в ту сторону, которая нужна компании.
Оформите передачу как проект
У него есть сроки, цели и ответственные, а вы остаётесь его заказчиком до конца.
Бывает, что собственник живёт в вечном цейтноте, хотя у него есть ассистент и заместитель. Обычно он уверен, что большую часть дел может сделать только сам. Полный список помогает увидеть, что из этого можно поручить уже сейчас.
Как перестроить планёрки и постановку задач, чтобы команда думала сама?
Верните планёрку команде и ставьте руководителям цели вместо задач. Роль собственника на планёрке: поставить цели, обсудить их, дать команде двигаться к ним, подсказывать и корректировать.
Если собственник не хочет всю жизнь провести в операционке, еженедельная планёрка руководителей - не его главное мероприятие.
Хороший приём - провести планёрку одними вопросами. Вы ничего не утверждаете и только спрашиваете: «Что мешает?», «Что с этим делать?», «Что ты сделал?». Планёрка, где руководитель раздаёт указания, воспроизводит зависимость: люди приходят за ответами. Вопросы переводят их в самостоятельность. Если человек знает, что делать с тем, что ему мешает, пусть идёт и делает. Если не знает, подумайте вместе сразу или после встречи. Главное правило: не превращать вопросы в упрёки.
Представьте собственника, который привык открывать планёрку указаниями и однажды только спрашивает. Сначала руководители ждут, когда им скажут, что делать. Потом кто-то сам называет, что ему мешает, и предлагает, что с этим делать.
Постановка задач перестраивается так же. Вместо «сделай это» руководитель получает «добейся этого» и сам выбирает способ. Отдельные цели ставятся на проекты развития, чтобы работа на завтра шла открыто. Цели, которые команда считает своими, удобно вырабатывать вместе с ней, например на стратегической сессии. Устройство регулярных встреч и встреч один на один - отдельная тема.
Как контролировать бизнес и не возвращаться в операционку?
Контролируйте по нескольким понятным критериям, названным вслух. В операционку гендиректора заходите только по сигналу: видно, что что-то идёт плохо, и непонятно почему. Контроль нужен, чтобы заметить отклонение заранее, пока на него ещё можно повлиять.
Руководители часто стыдятся контроля, потому что считают его выражением недоверия, и от этого контролируют бессистемно. Смысл контроля, особенно промежуточного, - вовремя увидеть отклонение и скорректировать курс. Наказание людей здесь ни при чём.
Можно не вмешиваться в работу человека, когда выполнены четыре условия: он понимает, что надо делать, может это сделать, хочет и делает. Пройдитесь по своим руководителям по этим четырём пунктам. Станет видно, с кем можно не вмешиваться и с кем пока рано.
Чтобы не вмешиваться в работу руководителя, достаточно двух критериев. Первый: задачи продвигаются, желательно в срок, хотя небольшие отклонения возможны. Второй: автономность, человек не приходит к вам за решениями. Эти два критерия надо назвать вслух, иначе человек не знает, по чему его оценивают.
Генеральный директор исполняет стратегию: его задача разложить её на людей и сделать так, чтобы она случилась. С гендиректора спрашивают исполнение стратегии и ключевые показатели. Для оценки гендиректора нужно понимать, какие у него ключевые показатели и почему именно такие.
Если что-то идёт плохо и непонятно почему, собственник заходит в операционку гендиректора, чтобы разобраться, помочь или подсказать.
Отслеживание исполнения стратегии можно отдать в систему. Это регулярный отчёт гендиректора раз в месяц или раз в квартал: что сделано и не сделано по ключевым показателям и проектам, где трудности и что скорректировать. Ещё один вариант - трекинг: при грамотной организации собственнику хватает 2-4 часов в неделю, чтобы держать фокус команды.
Что собственник не может передать никому?
Своё присутствие и слово в работе с гендиректором и топами, отношения с партнёрами и ключевыми людьми и стратегические решения. Организацию управления можно отдать, эту часть нельзя.
Регулярную часть управления можно выстроить руками ассистента и заместителя: назначить встречу, подготовить цифры, вести трекинг. Но гендиректор не воспримет управление от представителя «по доверенности». Задачи ему, кроме собственника и партнёров, ставить никто не будет.
Разница хорошо видна на одной встрече. Организовать встречу с гендиректором может помощник. А спросить гендиректора, почему планы, о которых договорились, до сих пор не поставлены, может только собственник: ни у кого другого на это не хватит веса.
У управления гендиректором и топами два разреза. Отслеживание исполнения стратегии можно отдать в систему. Личный контакт с ключевыми людьми, их мотивацию и отношения с ними, кроме собственника, никто не поддержит.
Выводы
Команда ведёт себя так, как её научила система управления.
Систему выстроил собственник, и перестраивать её тоже ему.
Если хочется выстроить систему, в которой команда и гендиректор работают без вашего постоянного участия, а за вами остаются стратегия и ключевые люди, начните с вопроса, что упадёт без вас за месяц отпуска. Об этом я пишу в Telegram-канале Management LAB и работаю с собственниками в формате менторинга.
Частые вопросы
Что такое операционка в бизнесе простыми словами и чем операционное управление отличается от стратегического?
Операционка - это текущая работа компании: как эффективно выполнить то, что уже запланировано. Операционное управление смотрит внутрь компании и в настоящее, стратегическое смотрит вовне и в будущее: как изменятся рынок, клиенты, среда. По-английски разница звучит доходчивее: doing things right и doing right things.
Что значит выйти из операционки в бизнесе?
Это значит переложить текущую работу на других людей и частично автоматизировать её, а себе оставить заранее выбранную роль. Делается это как проект со сроками, целями и ответственными, а заказчиком в нём остаётся собственник. Начинать стоит с ответа на вопрос, чем вы будете заниматься, когда выйдете.
Почему после передачи дел команда работает медленнее, чем собственник?
Собственнику, скорее всего, всегда будет казаться, что команда меняется медленно: ему хочется всего сразу, и этим он отличается от команды. Дефекта команды здесь нет. Если согласованные цели выполнены, вопрос к самим целям. Ещё собственнику нужна готовность к ошибкам, когда контроль переходит к команде: без неё выход из операционки не получится сделать без вреда для бизнеса.
Нужно ли нанимать гендиректора, чтобы бизнес работал без собственника?
Это зависит от того, какую роль вы хотите занять сами. Гендиректор исполняет стратегию, и с него спрашивают это исполнение и ключевые показатели. Но и при гендиректоре своё слово в работе с ним и с топами собственник никому не передаёт. Как делить их роли, отдельный вопрос.
Сколько времени собственнику нужно на управление, если он вышел из операционки?
При трекинге и грамотной организации регулярные встречи занимают у собственника 2-4 часа в неделю. К этому добавляется отчёт гендиректора раз в месяц или раз в квартал и личный контакт с ключевыми людьми.
Что делать, если передал задачу, а она вернулась ко мне?
Проверьте, передали ли вы вместе с задачей ответственность и полномочия: без них человек делает, но не отвечает. Затем назовите вслух критерии, по которым не будете вмешиваться: задачи движутся примерно в срок, и человек не приходит к вам за решениями.