Декомпозиция целей компании: как разложить цели до руководителей и не утонуть в показателях
Декомпозиция целей - это разложение цели компании на цели и планы руководителей, чтобы у каждого была своя понятная часть общего результата. Разбираю для собственника и гендиректора среднего бизнеса, у которых цели на год есть, а руководители тянут в разные стороны.
- 01Что такое декомпозиция целей простыми словами
- 02С чего начинать декомпозицию
- 03Как цель компании превращается в цели руководителей
- 04Обязательно ли цели подчинённого выводятся из целей начальника
- 05Кто формулирует цели руководителя
- 06Как не утонуть в показателях
- 07Как проверить, что цели складываются в цель компании
- 08Как удержать разложенные цели в работе весь год
- 09Выводы: с чего начать
- Декомпозиция целей компании раскладывает цель вопросом «за счёт чего»: каждый ответ становится гипотезой и частью работы конкретного руководителя.
- Начинают со смысла позиции и зоны ответственности, потом словами описывают, что значит «хорошо», а показатели подбирают последними.
- Цель или план предлагает сам руководитель, вышестоящий согласует и вправе неудачную формулировку не принять.
- У руководителя две-четыре главные метрики, и список из пятидесяти одинаково важных показателей означает, что никто не подумал.
- Цели соседних подразделений сверяют между собой и с целью компании, потому что можно выполнить все частные цели и не прийти к общей.
Что такое декомпозиция целей компании простыми словами и зачем она нужна?
Декомпозиция целей компании - это ответ на вопрос за счёт чего компания придёт к своей цели и чья это часть работы. На выходе у каждого руководителя своя цель, немного главных показателей и проекты, которые вместе складываются в результат компании.
Речь о целях бизнеса и руководителей в компании, где команда топов уже собрана. В управлении компанией слова «каскадирование» и «декомпозиция» обычно используют как синонимы. Результат разложения можно записать деревом целей или таблицей, главное, чтобы у каждой части был хозяин.
Управление людьми начинается с постановки целей и приоритетов. Для меня это жёстко: оставить сотрудника, и особенно руководителя, без его целей на месяц, квартал, год - одно из преступлений управленца. Каждому в компании должны быть ясны цели бизнеса и его собственные цели в порядке важности, руководителю - цели его подразделения.
Объявить цель компании недостаточно. Руководитель уверен, что приоритеты понятны, раз он их произнёс, а у людей в голове размытый фокус. То, что вы говорите, и то, что люди слышат и понимают, не всегда одно и то же. Это обычная потеря сигнала, саботажа тут нет.
Никакая стратегия не лучше плана её реализации. Если цели после стратегической сессии не разложить на понятные шаги, стратегию спускают на тормозах. Почему план появляется в стратегии в последнюю очередь, я писал в статье о том, что стратегия - это план.
С чего начинать декомпозицию: с цели компании, с показателей или с людей?
С цели компании, затем со смысла каждой позиции и её зоны ответственности. Показатели появляются последними.
Если начинать с KPI, упираются в то, что измерить всё невозможно. Если отталкиваться от того, чем человек сейчас технически занят, получаются задачи текущего периода, выданные за цели.
Порядок, которого держусь я:
Цель компании
Куда компания идёт в этом году.
Смысл позиции
Ради чего эта позиция существует в компании и на что человек реально влияет. Ставя руководителю KPI или OKR, я всегда захожу с этого вопроса и только потом ищу формулировки. Цель, выведенная из смысла позиции, получается устойчивой и не меняется от месяца к месяцу.
Из смысла позиции выводят часть цели компании, за которую руководитель отвечает. Получается зона ответственности, описанная словами, и уже к ней в последнюю очередь подбирают немногие показатели, по которым видно движение.
Есть и человеческая сторона. У бизнеса, собственника и сотрудника не может быть одинаковых целей, даже если сотрудник топ-менеджер. Цель компании «вырасти» понятна собственнику, а руководителю нужен ответ, что он сам получает, когда компания её достигает. Этот мостик между целью компании и целью человека строит менеджер.
Как цель компании превращается в цели руководителей?
Через вопрос «за счёт чего». Его задают про цель компании и про цель каждого руководителя, и каждый ответ становится чьей-то частью работы.
Возьмём условный пример: компания хочет увеличить продажи на 20%. За счёт чего? Можно привлечь новых клиентов, например включив маркетинг, чаще продавать тем, кто уже покупает, поднять средний чек, нанять продавцов. Каждый ответ - гипотеза, и у каждой гипотезы появляется хозяин.
Если на вопрос «за счёт чего» нет ни одного ответа, цель остаётся пожеланием: «у меня есть цель, как я её буду делать, не знаю, через квартал скажу, что не получилось». Ответ делает цель проверяемой. Если включили маркетинг, набрали продавцов и ничего не вышло, это тоже результат: деньги потрачены, зато понятно, что этот путь больше не повторяем.
Часть руководителя удобно формулировать как зону ответственности. Зона ответственности - это открытое обязательство достичь цели в своей области, должностная инструкция - закрытый список действий. Зону ответственности руководителя отдела продаж можно описать одним предложением: «отвечает за выполнение плана продаж», хотя делает он ещё сотню разных дел.
Распределённые части стоит проверить с двух сторон.
У каждой функции свой измеритель
Маркетинг нельзя мерить объёмом продаж. Продажи - результат совместной работы многих подразделений, и показатель, зависящий от десяти человек, не годится для оценки ни одного из них. Если мерить всех выручкой, люди перестают понимать, что зависит именно от них, и начинают спорить о вкладе. Измеритель подбирают под то, что делает сама функция.
Верхний уровень смотрит на долю
Один и тот же процесс требует двух взглядов. У руководителя логистики может стоять KPI на стоимость килограмма. Гендиректору по этому процессу нужна его доля в марже, и она отвечает на один вопрос: стоит ли вообще туда смотреть. Если доля 3-4%, можно посмотреть и забыть: даже оптимизация вдвое ничего не изменит.
Обязательно ли цели подчинённого выводятся из целей начальника?
Не обязательно. Принято думать, что цели раскладываются каскадом сверху вниз, но так бывает не всегда: у руководителя и его подчинённых могут быть разные объекты работы.
Пример из разработки. Технический руководитель отвечает за то, как устроена разработка, разработчики - за продукт, который делают вместе с владельцем продукта. Цели технического руководителя живут отдельно, цели разработчиков ставятся в продуктовой команде, и они могут вообще не выводиться друг из друга.
Цели компании и человека тоже могут расходиться, и сводить их вместе приходится менеджеру.
Кто формулирует цели руководителя: собственник сверху или сам руководитель?
Цель или план предлагает сам руководитель, а вышестоящий согласует. Неудачную формулировку он вправе не принять.
Вовлекать руководителя в постановку его целей полезно, но предложенная формулировка от этого автоматически целью не становится.
Почему предлагать должен сам руководитель, хорошо видно на бюджете. В небольших компаниях бюджет лучше собирать снизу вверх: руководитель сам считает свою цифру, обосновывает её и защищает перед собственником или финансовым директором, и поэтому в неё вовлечён. Когда бюджет спущен сверху, остаётся ощущение, что «дали какую-то фигню». Это мысль про бюджет, но с целями напрашивается та же аналогия: свою цифру защищают, спущенную воспринимают как чужую.
Если план всё же спускают сверху, у руководителя среднего звена два варианта. Можно прийти к команде и сказать: наверху ничего не понимают, давайте вместе саботировать. Это даёт минуту симпатии, и дальше судьба такого руководителя понятна. Второй вариант - принять план и донести его до людей как свой.
Зону ответственности, к слову, тоже первым описывает сам человек: никто лучше него не знает, чем он реально занят, а руководитель потом разбирает с ним расхождения. На уровне стратегии про подходы сверху вниз и снизу вверх я писал в статье об ошибках, из-за которых стратегия бизнеса не работает.
Как не утонуть в показателях?
Оставить каждому руководителю две-четыре главные метрики. Они описывают главное и по определению не покрывают всю зону ответственности. Это нормально.
Когда компания берётся за показатели, как правило, сначала появляется список из пятидесяти, все одинаково важные, и все хочется видеть каждый день. Это значит, что никто не подумал, сложность бизнеса тут ни при чём. Выбирать пять главных на совещаниях бесполезно. Быстрее взять пять, прожить с ними неделю и посмотреть, какие две не нужны и каких четырёх не хватает: это проще десяти встреч о том, какой нужен дашборд.
Перед тем как добавить показатель, спросите, зачем он здесь. Если честный ответ сводится к «так положено», показатель лишний: я бы ставил смысл выше формы. Метрика, которую никто не меряет и мерить не собирается, превращается в лозунг.
Как проверить, что цели руководителей складываются в цель компании?
Тремя проверками: цели соседей не противоречат друг другу, план выдерживает вопросы смежников, а сложенные вместе цели приводят к цели компании.
Цели соседей непротиворечивы
KPI и цели подразделений как минимум не спорят друг с другом, а каждый руководитель знает, какие планы слева и справа от него. Если этого нет, рассинхрон целей выглядит как конфликт характеров: «он лезет в мою зону». На деле это несогласованные приоритеты, и пока оба руководителя их не увидят, проблемы в работе останутся.
План выдерживает вопросы смежников
Каждый руководитель выносит свой план на вопросы всей команды. Смежникам видно то, что упускает один проверяющий: где цели соседей не стыкуются и чьей части не хватает в ответе на «за счёт чего».
Сложенные цели дают цель компании
Соберите цели руководителей вместе и спросите: если каждый выполнит свою часть, придёт ли компания к цели? При декомпозиции цели на задачи всегда есть риск выполнить всё и не достичь цели. Цель описывает результат для бизнеса, а когда верхний уровень управления спускается в задачи, за галочками выполнения результат часто перестают видеть.
Как удержать разложенные цели в работе весь год?
Цели гендиректору и топам ставят на год или полугодие, результаты разбирают чаще, например раз в месяц, а саму постановку целей делают регулярной. Без возврата к целям декомпозиция выветривается.
Месяц мелок для постановки целей: если собственник и гендиректор живут помесячными целями, фокуса на год не будет. Годовую цель можно разложить по месяцам с поправкой на сезонность, но разговор держится на годовой. Иначе план будут поправлять каждый месяц и изменят годовую цель до неузнаваемости: за деревьями потеряется лес. Это про уровень гендиректора и топов. Команде, которой планировать некогда, месячный план бывает удобнее квартального.
Смотреть результаты можно хоть каждую неделю, а для разбора месяц как раз подходит. Месяц прошёл, смотрим: планировали десять, сделали пятнадцать. Нам повезло? Можем повторить? Кто молодец?
Цели подразделениям надёжнее ставить по расписанию, например раз в квартал, чем ждать, что нужное придёт в голову само. Даже формальное участие полезно: видно, кто пришёл с мыслями, а кто с отпиской. Две самые важные задачи месяца можно привязать к премии, и тогда слова «это важно» подтверждаются деньгами.
После стратегической сессии решения раскладывают на планы, KPI или OKR, дальше нужны регулярные рабочие встречи и пересмотр курса. Эффект держится дольше, если модератор сессии и дальше работает с командой как трекер и раз за разом возвращает её к тому, о чём договорились на сессии.
Выводы: с чего начать
Метрика, которую никто не меряет и мерить не собирается, превращается в лозунг.
Если цели компании есть, а руководители тянут в разные стороны, начните с одного вопроса к каждому из них: за счёт чего его часть работы приведёт компанию к цели. Сформулировать цели компании и разложить их на планы руководителей вместе с командой помогает стратегическая сессия: через две-три недели после неё каждый руководитель защищает свой план перед командой.
Как доводить разложенные цели до результата в течение года, пишу в Telegram-канале Management LAB.
Частые вопросы
Чем каскадирование целей отличается от декомпозиции?
В управлении компанией это почти синонимы. Каскадированием обычно называют передачу целей по уровням оргструктуры, декомпозицией - разбиение цели на части. При этом каскад не обязан быть прямым: цели подчинённых не всегда выводятся из целей руководителя.
Сколько показателей должно быть у руководителя?
Две-четыре главные метрики. Они описывают главное и не покрывают всю зону ответственности. Если список разросся, возьмите пять, проживите с ними неделю и поправьте по ходу.
Как декомпозировать цели, если в кризис план на год не поставить?
Разделите показатель и его значение. KPI - это показатель, значение к нему ставят отдельно: в кризис можно не знать, сколько планировать, но договориться, за какие показатели отвечает руководитель, например за выручку и маржу, можно всегда. Другой вариант - одна большая общая цель вместо персональных KPI, но тогда отдельно следите, чтобы не просели текущие показатели.
Нужно ли спускать цели до каждого сотрудника?
Только там, где метрика несёт смысл и её будут мерить. Если людей трое, они мотивированы и загружены полностью, а показатель нужен лишь для уверенности, что никто не халявит, на этом этапе он не нужен. У исполнителей могут быть свои цели в команде, не выведенные из целей руководителя.
Какую проблему при реализации стратегии решает декомпозиция целей и введение KPI?
Стратегия перестаёт быть общими словами. У каждого руководителя появляется своя часть результата и мера, по которой видно движение.