Цель и задача: в чём разница и почему команда прячется за задачами
В управлении компанией задача говорит, что сделать, а цель - что должно получиться, и способ выбирает тот, кто за цель отвечает. Разбираю для собственника и руководителя, в чём разница между целью и задачей и почему команда отчитывается задачами вместо результата.
- Задача - это «сделай вот это», цель - «сделай что угодно, чтобы это получилось», и способ выбирает тот, кто отвечает за цель.
- Задачи безопаснее целей: их можно закрывать и отчитываться о них, не отвечая, к какому результату всё это ведёт.
- Команда может честно выполнить все задачи и не достичь цели, поэтому про результат спрашивают отдельно от списка дел.
- Формулировку цели проверяют вопросами «чтобы что?» и «за счёт чего?»: ответы «чтобы не...» выдают, что цели пока нет, а запятая часто прячет способ.
- У хорошей задачи бинарный критерий: «сделано / не сделано». Сотрудника, которому комфортнее получать задачи, на цели одним разговором не переведёшь.
Чем цель отличается от задачи в управлении компанией?
Задача отвечает на вопрос «что сделать», цель - на вопрос «что должно получиться». Мне больше нравится такая формулировка: задача - сделать вот это, а цель - сделать что угодно, чтобы это получилось.
Пример. Задача: позвонить десяти клиентам, которые давно ничего не покупали. Цель: вернуть клиентов, которые перестали покупать. Для выполнения этой цели можно и звонить, и выяснять, почему люди ушли. Если после десяти звонков никто не вернулся, задача выполнена, а цель нет.
Управление подразделением по задачам я называю ручным. По целям оно всегда более самостоятельное: у каждого сотрудника есть цель, чего он должен достигнуть. «Сделай это» оставляет человека исполнителем, «добейся этого» делает его ответственным за выбор способа. Если руководитель жалуется, что всё держится на нём, стоит присмотреться именно к этой разнице.
Почему сотрудники отчитываются по задачам, а про результат чаще молчат?
Потому что задачи безопаснее целей. Задачу можно закрыть, о ней можно отчитаться, ею можно быть занятым и при этом не отвечать на вопрос, куда всё это ведёт.
Вся работа складывается из дел, поэтому задачи легко подменяют результат. Разговор выглядит примерно так: «Что ты делал?» - «Я делал задачи». - «А какой твой результат?» - «Прости, я делал задачи». Формально сотрудник безупречен. Руководителя, которому нужен результат, такой ответ обезоруживает: человек ведь правда был очень занят.
Прятаться за задачами естественно там, где о работе и спрашивают задачами. Пока про результат не спросят отдельно, отвечать будут задачами.
Как получается, что все задачи выполнены, а цель не достигнута?
Так бывает, когда цель разложили на задачи и дальше следят только за задачами. Каждая сделана, а результата нет: угадал все буквы, не смог прочитать слово.
Пример - переход на новую учётную систему. Цель записали как «перейти на новую систему». Руководитель проекта докладывает: перешли, проект выполнен. Формально он прав, только вопрос с данными так и не решён. Я в таких случаях говорю прямо: проект не выполнен. Если вы перешли, а проблемы остались, значит, либо перешли неправильно, либо выбрали неправильный способ перехода.
С компанией целиком то же самое. Когда верхний уровень управления спускается в задачи, компания начинает измерять выполнение вместо результата. Галочки стоят, цель не достигнута, и формально никто не виноват.
Как проверить, что перед вами: цель, задача или способ?
Пятью вопросами к формулировке. Если после них ясно, что изменится для бизнеса и за счёт чего, это цель.
- Спросите «чтобы что?»На ответ уровня «чтобы процессы стали лучше» возвращайте вопрос «а теперь конкретно, чего ты хочешь?», пока человек не назовёт результат. Этот же вопрос выручает, когда вы поняли, что сами просите ерунду: глупым бывает решение, а потребность остаётся уровнем выше.
- «Чтобы не...» означает список страховЕсли на «чтобы что?» трижды звучит «чтобы не», цели у проекта нет. От страхов можно убегать бесконечно и так и не понять, куда пришёл.
- Запятая часто прячет способ«Перейти на новую систему, исправив ошибки» - это две вещи, и одна из них скорее всего способ. Проверьте: ошибки исправили, на систему не перешли, проект выполнен или нет? Сам переход можно осознанно объявить целью, если новые возможности правда важны, но это проговаривают прямо.
- Цель описывает результат для бизнеса«Внедрить систему» - способ. Цель проекта всегда бизнесовая, например улучшить взаимодействие подразделений через переезд на новую систему.
- Спросите «за счёт чего?»Плюс 20% продаж: за счёт новых клиентов, старых, среднего чека, найма продавцов или маркетинга? Ответ превращает цель в гипотезу, и даже неудача оставляет знание: так больше не делаем.
Ответ «разберёмся, поработаем получше» - попытка съехать с вопроса. Добром она обычно не заканчивается: через квартал вы услышите, что не получилось.
Какой должна быть хорошая задача?
У хорошей задачи бинарный критерий: её можно отметить галочкой «сделано / не сделано».
Задача, которую можно выполнить «почти», не выполняется никогда. «Почти подписали приказ» не бывает. «Погрузиться в проект» можно бесконечно. «Сделать приложение» не закончишь, его дорабатывают вечно, а «запустить приложение» уже можно отметить. Услышали «почти готово» - у задачи нет критерия.
Размытая формулировка гарантирует конфликт в конце. «Обновить маркетинговые материалы» можно честно выполнить двумя способами: перенести тот же текст в новый дизайн или переписать, чтобы стало понятнее. Если заранее не уточнили, что и для какой цели обновляем, руководитель скажет, что ничего не сделано, исполнитель будет доказывать, что он д'Артаньян и всё сделал как надо, и правы формально окажутся оба.
Как перевести руководителей с задач на цели?
Начните со своих вопросов. Про результат спрашивайте отдельно от списка дел, а по цели каждого руководителя, особенно гендиректора, обсуждайте, за счёт чего он её достигнет. С теми, кто привык к задачам, договаривайтесь о курсе на пару кварталов.
Человека, которому комфортнее получать задачи, одним разговором на цели не переводят. Признайте, что сейчас всё нормально и работает он хорошо. Объясните, зачем это ему самому: когда он станет руководителем, ему будет удобнее ставить людям цели, квалификация вырастет, а вам это сэкономит время. Предложите вместе научиться формулировать для него цели и возьмите на это условно пару кварталов. Если услышите «мне это не нужно, я хороший исполнитель», это тоже ценный ответ.
И ещё. Если стараться сделать на 3% эффективнее, на 3% и получится. Цель, недостижимая текущим способом работы, заставляет менять сам способ.
Откуда берутся цели команды, если их нет?
Цели команды выводятся из цели компании: насколько важна цель руководителя, зависит от того, куда компания идёт сейчас. Если целей компании нет, их стоит сформулировать вместе с командой.
Люди видят работу изнутри и формулируют цели от того, чем технически заняты. Если компании сейчас нужны первые деньги, автоматизация ручного труда может оказаться не главным. Поэтому цель ключевого человека сверяют с текущей целью компании.
Цифра прибыли - это цель собственника. Когда собственник её называет, я спрашиваю: а команде-то это зачем? С этого вопроса начинается поиск цели, ради которой будут работать люди.
На одной стратсессии собственник сначала ответил, что команде дадут бонус. После долгого разговора выяснилось, что компания всю жизнь была первой в своём сегменте и недавно уступила лидерство. Цель сформулировали так: снова стать первыми, и для этого заработать названную сумму. Цифра осталась той же, изменилось то, ради чего её делают люди.
Стратегия отвечает на вопросы «зачем» и «почему именно так», список задач только на «что делать». Почему стратегия, сведённая к списку задач, не работает, я уже писал. План при этом остаётся финальным артефактом стратегии.
Выводы: с чего начать
Если стараться сделать на 3% эффективнее, на 3% и получится.
Если руководители отчитываются делами, а результат стоит на месте, начните с ближайшей встречи: спросите каждого про результат отдельно от задач.
А если сначала нужно сформулировать цели компании и руководителей вместе с командой, для этого есть стратегическая сессия.
Как доводить цели до результата через регулярный менеджмент и трекинг, пишу в Telegram-канале Management LAB.
Частые вопросы
Цель и задача - это одно и то же?
Нет. Задача - сделать вот это, цель - сделать что угодно, чтобы это получилось. Задачу проверяют галочкой, цель - по результату для бизнеса.
Что важнее ставить сотрудникам: цели или задачи?
Если всё держится на вас, руководителям стоит ставить цели: управление по задачам ручное, по целям более самостоятельное. Задачи при этом остаются рабочим инструментом. Некоторым людям комфортнее получать задачи, и это нормально.
Обязательно ли цель должна быть измеримой?
Не обязательно. Измеримость нужна ключевому результату (KR), а у самой цели «термометра» может и не быть. Правильная цель без измерителя лучше измеримой, но второстепенной.
Бывают задачи, где результат нельзя запланировать?
Бывают: подумать, найти. «Через три дня найду» не запланируешь, зато можно управлять временем и фокусом, которые на это уходят, например выделить полтора часа. Но это скорее исключение.
Что делать, если сотрудник на вопрос о результате отвечает списком дел?
Спросить про результат ещё раз, отдельно от задач. Затем обсудить, за счёт чего он собирается достичь цели: без этого ответа цель нельзя проверить.