Три признака хорошей стратегии компании: преимущество, выбор и синхронизация
У хорошей стратегии компании есть три признака: уникальное конкурентное преимущество в целевой нише, чёткий выбор, от чего отказаться, и синхронизация всей компании на реализации этого преимущества. В статье разберём каждый признак, добавим «нулевой» и проверим всё на примере компании по торговле металлопрокатом.
- Лозунги вроде «быть лучшим работодателем» неплохи сами по себе, но как стратегия вряд ли сгодятся.
- Признак 1: стратегия нацелена на получение уникального конкурентного преимущества на выбранном целевом рынке / в целевой нише.
- Признак 2: стратегия содержит чёткий выбор, от чего отказаться для фокуса на главном (tradeoffs).
- Признак 3: бизнес-модель и работа всей компании синхронизированы и направлены на реализацию выбранного преимущества.
- «Нулевой» признак: стратегия компании не должна быть статична. Не реже раза в квартал её стоит актуализировать на однодневной стратсессии.
Стратегия или лозунг?
Оцените стратегии типа:
Три признака хорошей стратегии
Хорошая стратегия должна соответствовать следующим параметрам:
Стратегия нацелена на получение уникального конкурентного преимущества компании на выбранном целевом рынке / в целевой нише.
ПодробнееБизнес-модель и работа всей компании синхронизированы и направлены на реализацию выбранного преимущества.
ПодробнееDisclaimer. Конечно, на основе стратегии должен быть составлен план её реализации, целевые стратегические показатели установлены в цифрах и сроках, и стратегия должна быть декомпозирована вниз. Но в данном материале мы не будем уделять место столь банальным вещам, чтобы сохранить фокус статьи на основных пунктах, которые отнюдь не являются столь же очевидными.
Теперь подробнее.
Признак 1. Уникальное конкурентное преимущество компании на целевом рынке / в целевой нише
Вряд ли возможно «продавать всем на рынке», особенно для некрупных компаний.
Но почти всегда можно найти тот сегмент клиентов и потребность, которые не удовлетворены в достаточной степени существующими продуктами / игроками рынка, или для которых ваше предложение подойдёт максимально хорошо.
В идеале найти тот сегмент и ту потребность, в которых компания может стать номером один за счёт уникальной комбинации своего продукта / сервиса / способа обслуживания клиента и т.п.
А теперь внимание: если вы собственник или СЕО достаточно крупной компании, которая успешно функционирует на своём рынке несколько лет, то у вас практически наверняка есть конкурентное преимущество, и у вас точно есть целевые сегменты, пусть даже преимущество не уникальное и это формально не описано. Чего у вас может не быть, так это tradeoffs (см. ниже) и синхронизации всей компании на этих сегментах и этом конкурентном преимуществе.
Признак 2. Чёткий выбор, от чего отказаться (tradeoffs)
Хорошая стратегия предполагает так называемые «tradeoffs».
- Tradeoffs
- Tradeoffs это осознанный ответ на вопрос «Что мы НЕ делаем? От обслуживания каких сегментов отказываемся? Какими товарами НЕ торгуем? Каким образом НЕ продаём?».
Зачем? Чтобы на чём-то сфокусироваться полностью, нужно отказаться от всего остального. Ресурсы компании всегда ограничены, и лучше их направить на «узкий фронт» конкурентной борьбы, нежели распылять на всё подряд.
Как понять, сфокусирована ли компания на главном?
Первое: посмотреть, насколько формальные цели подразделений и KPIs их руководителей соответствуют реализации стратегии.
Второе: просто посмотреть, чем занимаются сотрудники, какие у них задачи, что они обсуждают с коллегами и руководителями на планёрках, и соотнести это с выбранной стратегией.
Признак 3. Синхронизация всей компании на реализацию выбранного преимущества
Важно, чтобы вся компания, каждое подразделение и каждый сотрудник каждый день работали в первую очередь на то, чтобы реализовывать и усиливать выбранное преимущество на выбранном рынке.
И не просто «работали в том направлении», а чтобы их действия были скоординированы и не противоречили, а усиливали работу друг друга.
Сколько примеров несинхронной работы:
- маркетинг ищет лиды в неподходящих каналах, в результате чего продажи получают нецелевых клиентов;
- презентация о продукте сформирована вокруг преимуществ, которые не очень важны для целевой аудитории;
- продукт дорабатывается не исходя из требований целевого клиента, а по усмотрению руководителя производства или менеджера продукта;
- закупается непрофильный товар, который не является ключевым для целевой аудитории;
- цена на услугу ставится исходя из себестоимости без учёта ценности для целевого клиента.
«Нулевой» признак: стратегия не должна быть статична
И ещё один признак, не четвёртый из трёх, а скорее нулевой: стратегия компании не должна быть статична.
Какое бы преимущество компания ни формировала, оно будет эволюционировать, меняться. Компания должна регулярно отслеживать изменения на рынке, свой успех в выбранном сегменте и актуализировать свою деятельность в соответствии с этими изменениями.
Как это сделать на практике: не реже раза в квартал собираться на однодневную стратсессию, которая будет посвящена не результатам за квартал, а апдейту своего видения рынка, целевых сегментов и целевых потребностей и обсуждению необходимых корректировок в стратегии.
Пример: три признака на кейсе торговли металлопрокатом
Вернёмся к примеру из предыдущей статьи компании по торговле металлопрокатом и арматурой:
- сегмент:
- клиенты, которым товар нужен достаточно быстро;
- ключевые стратегические показатели:
- минимальная скорость ответа на заявку и наличие товара на складе;
- каналы привлечения:
- онлайн;
- ассортимент:
- только самый ходовой и постоянно в наличии;
- цена:
- немного выше среднерыночной.
Рассмотрим её в контексте трёх указанных в статье факторов.
Конкурентное преимущество
Конкурентное преимущество компании на целевом рынке / в целевой нише: безусловно, есть. Выбран сегмент с чётко понятной потребностью (купить товар максимально быстро), и вся модель и позиционирование компании собраны вокруг этой достаточно узкой потребности.
Чёткий выбор
Чёткий выбор, от чего отказываемся и на чём фокусируемся: также есть. Как минимум отказ от конкуренции в «обычных закупках», где клиент будет неделями сравнивать цены конкурентов и искать поставщика, который будет на копейку дешевле.
Значит ли это, что компания совсем не работает с такими запросами? Нет, не значит, конечно, «обычному» клиенту ответят. Но компания точно не пойдёт на скидки «потому что у других дешевле», не побоится отказать непрофильному клиенту и тем более не будет корректировать свои закупки, цены или иные процессы под запросы нецелевой аудитории.
Синхронизация
Синхронизация всей компании на реализацию выбранного преимущества. На этот вопрос извне ответить сложно, нужно погружаться непосредственно в процессы и целеполагание конкретной компании.
Идеальная стратегия: стоит ли к ней стремиться
Мне очень нравится такая мысль, что фраза «Всё в моей жизни зависит от меня!» не есть правда, но лучше так думать.
По аналогии: всегда ли можно сформировать подобную идеальную стратегию? Пожалуй, нет. Но при формировании стратегии стоит пытаться как можно ближе подойти к такому её виду.
Больше материалов в моём телеграм-канале, который посвящён стратегии, трекингу и управлению изменениями в компаниях.
Телеграм-каналКоротко о признаках хорошей стратегии
Как понять, что у компании хорошая стратегия?
Проверить три признака: стратегия нацелена на уникальное конкурентное преимущество в выбранной нише, содержит чёткий выбор, от чего отказаться, и вся компания синхронизирована на реализации этого преимущества. Плюс стратегия не должна быть статична.
Годится ли как стратегия «быть лидером рынка» или «быть лучшим работодателем»?
Тезисы сами по себе неплохие, но как стратегия вряд ли сгодятся. Хорошая стратегия должна соответствовать трём признакам, описанным выше.
Что такое tradeoffs в стратегии?
Это осознанный ответ на вопрос «Что мы НЕ делаем?»: от каких сегментов отказываемся, какими товарами не торгуем, каким образом не продаём. Чтобы на чём-то сфокусироваться полностью, нужно отказаться от всего остального.
Как проверить, сфокусирована ли компания на стратегии?
Посмотреть, насколько цели подразделений и KPIs руководителей соответствуют реализации стратегии. И просто посмотреть, чем заняты сотрудники и что обсуждают на планёрках, и соотнести это с выбранной стратегией.
Как часто пересматривать стратегию?
Не реже раза в квартал, на однодневной стратсессии, посвящённой не результатам за квартал, а апдейту видения рынка, целевых сегментов и потребностей и корректировкам стратегии.